520 · 专家观点 | VUCA时代的CSR经理人

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COVID-19将成为近百年来对世界政治、经济和社会发展产生深刻而深远影响的一次重大历史事件。它将改变人类对自身价值、客观物质存在、人与社会和环境相处中的生存方式、社会治理体系和能力等,产生新的认知,也将改变企业对经济-社会-环境运行规律和发展进程、战略选择和运营管理、企业的经济-社会二重属性、企业的社会目的、角色、作用和价值创造活动产生新的反思。

 

尽管国内已经逐步开启经济恢复期,世界仍在疫情的漩涡中动荡。全球将进入“后疫情”时代。全球化带来的中国与世界经济和社会发展的密切关联,全球生产要素流动、跨国公司经营调整、国际市场一体化中的相互依存,使得世界经济动荡中的风险和波动,给中国经济带来影响。

 

疫情是一场突发事件,然而,比疫情更为常态化的挑战,在于世界已经处于一个由不稳定性(易变性)、不确定性、复杂性和模糊性的多重元素组成的时代(简称VUCA),这是今后长期的现实。企业将不得不在这样的环境中,寻找生存与发展的空间。

 

托马斯·弗里德曼在《世界是平的》一书中曾指出,世界改变的速度已与过往不同。每当文明经历一次颠覆性的技术革命,都会给这个世界带来深刻的变化。缺乏适应这些挑战所必需的思想力、洞察力、想象力、领导力以及灵活性和敏捷性,往往制约着企业做出及时和正确的行动。

 

以色列国际组织领导力专家、N.E.W.S.创始人Aviad Goz曾指出VUCA时代的变化经常呈现跳跃性和震荡性,会产生很多突发性、破坏性(如COVID-19疫情),由此给组织带来更多的持续运营风险和管控风险,很多组织不能敏捷应对、适时调整、及时适应动态变化中的环境,因为错误的假设而迷失,因为错误的航标而消失。VUCA时代有这样一些典型特征:

 

  • Volatility(不稳定、易变性),它既是变化的本质和动力,也是由变化驱使和催化而生,在工业流程体系中,我们称之为“波动性”。

 

  • Uncertainty(不确定性),它使得判断与选择变得异常困难,习惯于线性思维的行为将面临对意外的预期无所适从,变得无助。因此,必须从线性思维突破,掌握非线性网络思维的架构体系和实操本领,方可应对。

 

  • Complexity(复杂性),它牵引着企业和企业运行环境呈现多种节点随时可触发的多种关联、多种走向、多种依存,企业必须在各种力量(商业、技术、社会、环境、人)中找到动态的平衡点、抓住动态中的机遇。 

 

  • Ambiguity(模糊性),它诱使决策者、运营者、投资者、政策制定者、消费者对现实产生误解和盲目追逐(有一种 “风口” 的说法,很流行,风口意味着风险,追风儿实际上就是赌风险)。企业必须具备更为精准和敏捷的反应与行动,并深刻地建立起与业态协同的逻辑,才能获得清晰。

 

 

在VUCA时代,我们该怎么办?

 

CSR经理人的根本任务,是帮助企业在战略决策、经营管理、成长发展过程中,充分考量经济活动对社会、环境造成的影响,将企业的生存和发展与社会进步及环境和谐有机地结合起来,最大限度降低其负面影响(Footprint),进而实现在创造经济效益的同时,为推动社会进步、环境和谐创造出积极的推动力量。通常这不仅仅需要做到合法合规经营,还需就社会、环境重大问题做出与自身领域、业务、技能、资源相关的判断、链接、协同和融合(Blueprint)。

 

VUCA时代使得上述这一切的联系变得更为缠绕、复杂,也伴随着挑战而产生新的机会。在VUCA时代,CSR经理人应当强化思维、方法、技能的提升,从而更好地应对挑战、把握机遇、得到发展。

 

实质性议题识别与利益相关方分析,是帮助CSR经理人发挥上述作用的看家本领。开发整体性、系统性、动态性思维,是帮助CSR经理人在面对变化中的复杂局面时全面分析和解决问题的有效工具。学会科学决策是CSR经理人力求策略和项目取得成功的保障。

 

01

看家本领

 

企业具有经济和社会双重属性,因而企业的战略决策与日常运营会对社会产生影响。利益相关方分析,为企业了解社会和环境诉求、营造平稳的运行环境、创造符合社会和环境需求的价值,从而可持续地发展,提供了基础条件。

 

爱德华·弗里曼 (R. Edward Freeman《战略管理:利益相关者方法》)指出公司的发展离不开各利益相关方的投入和参与,企业追求的是利益相关方的整体利益,而不仅仅是某些主体的利益。

 

利益相关方包括企业的股东、债权人、雇员、消费者、供应商、客户及交易伙伴,合作方、政府和监管部门、社区居民、媒体、公益组织、自然环境、人类后代等受到企业经营活动直接或间接影响的客体。

 

这些利益相关方与企业的生存和发展密切相关,他们有的分担了企业的经营风险,有的为企业的经营活动付出了代价,有的对企业进行监督和制约,企业的经营决策必须要考虑他们的利益或接受他们的约束。

 

从这个意义讲,企业的生存和发展依赖于企业对各利益相关方利益要求的回应的质量,企业各利益相关方的期待和诉求,构成了企业社会责任方面的实际内容,企业社会责任即是对企业利益相关方的责任。

 

在进行利益相关方分析时,可借助“3W1H”工作法,即连续和深入地追问What、Why、Who这三个“W”和How这一个“H”。

 

WHAT问的是对一个特定项目而言所涉及的利益相关之关系的确切定义。通常这种关系可能是对该项目的决策或进展施加影响的群体,或是因项目的成果、目标和实施而受到影响的群体;

 

WHY问的是对于该项目而言,为什么需要利益相关方的参与?这可能涉及到更好地管理或协调利益相关方、获得利益相关方对项目的认同和支持、增强项目设计阶段的合理性从而降低对利益相关方的影响、实现项目产出的价值最优化(经济-社会-环境);

 

WHO问的是谁是利益相关方的核心群体,根据行业、企业、项目的性质不同,核心群体会有区别,他们在用户、受益人,监管者、治理者、交付者、影响者、受益者、上下游、运行和维养者当中相对稳定低或阶段性的产生;

 

HOW问的是如何分析利益相关方诉求和利益?针对一个事关企业和利益相关方的给定的问题,可采用由“该问题的重要程度(高、低)”和“利益相关方对该问题的影响程度(强、弱)”所组成的四象限图进行分析、归类、排序和优先性选择。

 

实质性议题识别指对企业短期或长期运营绩效、多重利益相关方价值创造产生重大影响的决策或活动的整体性、系统性识别,其重要性和关键性受到企业经营特征、企业的重要利益相关方诉求双向作用的影响。

 

通常,实质性议题具有3个特征:

1

与公司战略高度契合。实质性问题识别要求企业从战略层面思考其核心价值、商业模式、关键能力和可支配资源可以创造哪些共享价值,据此确认与企业运营活动最为相关、对利益相关方具有重大或潜在影响、企业最具不可替代作用的工作内容。这些内容涉及到企业资源分配的方向,是企业的战略行为,需要企业高层、执行层、各业务和职能部门的参与和配合,才能得以落地实施。

2

与社会和环境焦点紧密契合。这些焦点,有的是痛点,有的是甜点,有的是触发点(新的商业模式、社会关注点往往从这里产生,需要企业有前瞻性思维)。

3

与利益相关方的参与互动契合。实质性议题是企业对各利益相关方关注的核心利益的最直接回应,在企业践行社会责任过程中,应当自始至终地与利益相关方保持积极沟通,合理和适时地纳入他们参与进来。

 

要特别强调的是,实质性议题不是总部下达指标,不是老板拍脑袋,不是 CSR 部门要预算,不是咨询公司的公关策划,不是照猫画虎,不是东施效颦,不是沽名钓誉,不是漂绿美容,不是欺世盗名,不是年终总结。

 

进行实质性议题识别,可采用以下一些步骤:

  • 环境扫描。企业首先要做的工作是对外部环境和自身战略及可持续发展能力进行扫描,并听取利益相关方的声音,识别出外部环境要求企业履行哪方面的责任。

  • 初选议题入库。通过对各种背景信息的分析,建立一个社会责任议题库。

  • 根据“对企业可持续发展的重要性”和“对利益相关方的重要性”二维矩阵对议题进行排序,分辨出这些议题哪些是最重要的、最紧急的。

  • 确立议题初选长单。

  • 与外部利益相关方及企业业务和职能部门进行沟通和确认、与国际、国内、行业标准对标,进行可行性分析,集合成有逻辑归类的、与企业运营紧密对接的、能创造社会-经济-环境价值的议题选项,并在此基础上拟定战略和实施路径图。

  • 获得董事会和最高管理层批准并纳入审核体系。

  • 制定实施计划和设计项目群以及评估和监测指标。

  • 进入企业社会责任报告准备体系,为在今后的社会责任报告中对这些实质性议题的实施情况进行跟踪和披露打下基础。

  • 纳入与利益相关方沟通的常态机制。

 

02

思维突破

 

我在前不久发表在《第一财经》上的“风险危机鸟瞰 – 兼论可持续商业危机领导力”一文中,提出了关于面对“不稳定、不确定、复杂和模糊”的世界,职业经理人应当建立起整体性系统性动态性思维的必要性。

 

整体性指的是,将作用于企业战略和经营及对经济-社会-环境影响的各个方面的诸多因素进行完整的甄别,描绘出对这些因素在全局态势中的位置、角色、作用,时间点、生命周期,做到一览无余。

 

系统性指的是,将各个因素、以及各因素的关联、它们相互作用时产生的叠加、迭代、衍生效应清晰地可视化呈现,从关联性当中,找出这些因素的逻辑和演化路径,帮助我们对规划、检测、管控行动进行透明的、准确的、及时的有效管理和协调。特别需要充分考量各个因素之间的关联性,避免出现顾头不顾尾、只见树木不见森林的短板。

 

动态性指的是,对甄别出来的各个因素,考量它们的处于节点上的变化,考量它们生命周期的规律,考量它们产生突变的潜在性、进行有规律的关注、监测、跟踪、决策和调整。如果忽视了对动态变化的敏捷反应,就会遏制不住恶化的事态,或者措施良机和生机。

 

为获得总体性、系统性、动态性的能力,结构化思维是一个有效的工具。当今世界中,碎片化是普遍存在的现象。当我们将碎片结构化地梳理清晰,呈现出来,在一个完整的结构里进行归类、关联、思维加工,自上而下地寻找逻辑结构,自下而上地归纳逻辑关联,就能够帮助我们进行联网分析,分类组合,得到这些因素在动态变化中演变出来的链、网形态而对其进行及时、有效、精准、协调的把握与管理。

 

思维随着社会的发展不断演进。我们需要不断升级思维的版本。于此,我提出一个思维4.0的理念。从管理学发展的历史来看,企业经历了“科学管理”(V1.0)线性思维、“绩效管理”(V2.0)以KPI占统治地位的结果导向思维、“人文管理”(V3.0)以矩阵形式结合人文思想的管理形式,今天,我们正在进入一个由多业态组成的可持续商业-社会生态体系,由此将衍生“生态管理”(V4.0)来适应新的资源、生产、消费和社会合作的格局。

 

催生思维向4.0版本升级的环境,正在初见端倪。我们正处于一个从工业文明迈向生态文明的人类社会发展的十字路口。在这个生态里,创造共享价值不是公司为了品牌和形象的附加活动(Add-on),它将转化为企业本身的核心活动(Build-in)。创造价值共享来自于企业的生存与发展的“内生”需求,一方面激励企业主动地应对社会和环境挑战,另一方面也通过链接社会资源取得纵深的商业成功,同时推动社会进步,在创造经济价值的同时,创造出巨大的社会效益。在这个新的生态里,企业与社会互相依存,社会与企业促进发展。

 

不同于以往企业决策和运营的惯常模式,新的思维模式有这样几个特点:

  • 内生动力。从商业与社会共融的生态中考量自身未来发展,由此催生创造经济、社会、环境多重价值的驱动力。

  • 系统设计。把企业处于“商业-社会-环境生态”中必须回答的挑战作为企业降低负面影响的主要工作方向,提出可量化的可持续发展细分领域的目标,形成可持续商业战略,系统地设计CSR路线图,进而带来价值回报、竞争力提升和行业领导力凸显。

  • 整合运行。企业的战略将越来越以使命引领,将商业战略与可持续发展战略融为一体,把企业发展和业务增长,建立在可持续发展基础上,并以此为出发点,引入利益相关方参与,制定企业总体战略,以可持续发展目标引领一切商务决策、经营互动、企业管理,以及与社会的合作。这是在商业-社会生态中的CSR的整合运行模式。

  • 业态竞争与融合。未来不再是产品-市场维度上的简单竞争或合作,而是业态与业态的竞争、业态与业态的合作、企业与业态的融合。

 

这是我所主张的可持续商业-社会生态的思维变革。设定一个长远目标,将企业的使命、愿景、价值观融于企业文化、行为、规范中。锁定一个重大问题,即将企业自身核心价值、核心能力、核心资源结合到既为企业创造可持续商业的前景和价值、又关乎企业所生存的社会环境的关键问题之上,建立一个价值创造共享关系,与可持续商业-社会生态中相关的合作方、价值链上的伙伴建立起协同创造共享价值的机制,形成一个全产业链、生态化的价值共享平台,让每一个生态中的伙伴都可以受益。

 

在此当中,CSR经理人需要看懂态势。传统的企业经营方式,已经不再适应大规模的跨行业和社会化开放式合作的生态环境了。在可持续商业-社会的生态环境当中。你中有我,我中有你,共同发展,相互依存,企业与行业在更加开放的产业链合作与融合当中共同发展(巴斯夫的“1+3”、蒂森克虏伯的Co2Chem、利乐和威立雅的液体包装回收和循环利用)。这是当今我们所处的新时代的态势,那么企业担当社会责任的眼界也相应在发生着变化。

 

在此当中,CSR经理人需要看懂格局。可持续商业-社会生态中不断涌现出广泛和深化的社会合作,这一合作正在形成一种新的格局(复星基金的“乡村医生”、蚂蚁金服的蚂蚁森林)。

 

在此当中,CSR经理人需要成为业务的伙伴。我们需要具备更加综合的能力,跳出仅仅以完成CSR部门的任务所具备的技能的框框,更要具备协调的能力、沟通的能力、影响的能力。在此当中,CSR经理人需要学会前瞻性地培育资源和做好资源准入的准备,并且随时都能够调动起资源。与企业内业务和职能部门合作,撬动资源,与社区合作,整合资源。

 

图:职业经理人看事态懂格局有能力调资源

 

03

科学决策

 

有了思维的突破,还需用有效的方法和工具武装自己。我在自己长期的企业运营管理一线工作中、在经历了多次重大危机应对和风险化解之后,总结提炼出了一个整体性、系统性、动态性科学决策模型,我叫它“菱形模型“。我把这个非常实用的模型分享给大家,帮助我们在VUCA时代进行敏捷、科学和精准的决策。

 

这个模型从“气泡”(也称为“泡泡”)开始。什么是泡泡呢?在建筑设计中,设计师们在绘制平面布局图之前,往往先把建筑所要满足的各种使用功能用一个个的气泡表示出来,而不是急于画设计图纸、标定尺寸。这些代表了不同功能的气泡,呈现在面前,让设计师们一目了然地“看到”每一个功能的特征以及相互之间的关联。这就是我在“思维突破”章节中提到的“整体性”。然后将这些气泡按着相互关联的逻辑,链接起来,进入绘图步骤。绘图的目的在于经过梳理了气泡之后,把逻辑关联用点、链、网的形式清晰地呈现出来(这就是“系统性”)。当我们有了全局观,我们就可以在这些复杂的气泡组合中,推演出不同的选择性方案(即实施路径)。

 

有的时候,这些路径有很多,但都是静态设计的。当选择了一条路径之后会发生什么呢?其它路径是否更优呢?

 

这就要用到“情景规划”的方法。情景规划是一种预见(也可以说是遇见)未来的好工具,它像是根据不同设计需要而设定的场景剧本,假想的角色、时间、地点组成了帮助我们推演的场景,在场景中,我们假设各种会发生的情形,从而对未来的“不确定性“进行有目标地定靶。

 

但是,情景规划仍然是“纸上谈兵”,我们怎么知道这些选出来的剧本在即将发生的场景中行得通、没有纰漏呢?这时,我们把场景放到模拟当中去(有的时候可能是以“试点“的形式出现),通过演练,我们会验证场景、发现问题、为我们补上漏洞或进行调整提供真实的依据(动态性在这里得到了体现)。

 

随后,我们进行理性评估,根据事先设定的目标、标准、指标进行排序,选择出最优方案组。最后是决策者进行拍板。一旦决策成立,我们需进一步考量执行某一项决策的风险因素,继而制定风险管控和危机预案。

 

支撑这个菱形闭环的思维平台是“利益相关方分析”及“实质性议题识别”以及将企业可持续商业战略和CSR项目与国际、国家、行业标准的对标。这三个支撑面,自始至终地作用于整个决策过程。

 

这是一个经过实践检验的闭环科学决策方法。无论是对于可持续商业战略、CSR策略还是CSR项目,都可以采用这个模型,来确保思维的系统性、方案的合理性、计划的周密性、实施的可靠性,提升胜算的水平,保证价值创造活动的效率。

 

04

以变应变

 

图 应对VUCA的思维和行动原则

 

道家哲学中有“以不变应万变”的说法(老子《道德经》)。老子教导我们的是,事物都是无时无刻不在发生变化的,变化始终遵循着一定的轨迹,脱离不了本源。从实操的角度而言,这句话的真正含义,是“以万变应万变”。即事物时常变化,我们需洞察其变,处变不惊。未变时已经做好变的准备,应对千变万化的事态发展。应对VUCA时代,我们应当采取这样的原则:

 

我们要用更长远的愿景(Vision)来应对不稳定性(Volatility),即V to V。

 

我们要用更加到位的对现实的理解(Understanding)来应对那些不确定性(Uncertainty),正确看待挑战和机遇,即 U to U。

 

我们要用更加深刻清晰的认知(Clarity)来应对复杂性(Complexity),唯有抓住事物本质才能够设计出合理路径,即C to C。

 

我们要用更加网络化的敏捷(Agility)协同来应对那些模糊性(Ambiguity),我们越敏捷,就越能够打败模糊所给我们带来的困惑和挑战,即A to A。

 

如果大家想问,应对VUCA时代,作为CSR经理人该怎么做呢?记住这几个字:V to V, U to U, C to C, A to A。

 

我在中国社会责任智库《CSR洞察》系列线上讲座开播的第一讲当中,向CSR小伙伴们推荐了一本书《驱动力》,这本书很有意思,它印证了上述讨论的VUCA时代的不稳定性、不确定性、模糊性和复杂性,它告诉我们,让企业和个人提高绩效焕发热情的三大要素在于 “自主、专精和明确的目的。”希望大家有机会读一读,充实我们的思想、增强我们的能力。

 


 

5月19日,CSR WE CAN将举行2020年度线上年会。来自全国各地的CSR和公益圈的小伙伴们将在云中聚会。

 

大家就后疫情时代的CSR的机遇与挑战,CS和公益人在做什么,想什么, CSR和公益人的个人成长与发展空间,将进行热烈的讨论。为了预热这次活动,CSR WE CAN秘书处还专门就大家关心的问题预先做了“CSR经理人职业前景和信心“调查问卷。有关年会和调查问卷的结果,将发布在CSR微侃公众号上。欢迎大家浏览,也希望大家就“VUCA时代的CSR经理人”这一议题持续展开讨论。

 

作为在可持续发展和CSR领域里耕耘多年的老兵,我相信我们这些有着社会责任感的人们,在可持续商业-社会生态中,将有更艰巨的责任,也将有发挥积极作用的更大空间。正如CSR WE CAN的VIC宗旨所述,我们应当携起手来,创造真实价值(Value)、产生行业影响(Impact)、助力职业发展(Career)。

 

 

点击此处阅读原文

 

2020年5月19日 09:20
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